目からウロコの賃金管理 | リザルトが経営に役立つ賃金管理情報をお送りします。

１．いま求められる賃金改革
- 1-1．定期昇給の代案がない
- 1-2．非正規への置き換えには限度がある
- 1-3．「賃金は労働の対価」のはずだが
- 1-4．「賃金も雇用も保証します」は無理がある
２．使える賃金制度の条件
- 2-1．年俸制はなぜ定着しなかったか
- 2-2．シングルレートはあまりに急進的
- 2-3．使える賃金制度の条件
３．賃金制度を作るときに考慮すべき３つの影響
- 3-1．やる気を出させる賃金に関する、経済学の答え
- 3-2．金銭的インセンティブのメリットとデメリット
- 3-3．賃金制度を作るときに考慮すべき３つの影響
４．なぜ賃金には等級が必要なのか
- 4-1．なぜ賃金には等級が必要なのか
- 4-2．職能資格制度とはどういうものか
- 4-3．職務給のメリットとデメリット
- 4-4-1．等級制度の作り方ー何等級構成にするか
- 4-4-2．等級制度の作り方－等級基準の決め方－序列法
- 4-4-3．等級制度の作り方－等級基準の決め方－分類法
- 4-4-4．等級制度の作り方－等級基準の決め方－職位法
- 4-4-5．等級制度の作り方－等級基準の決め方－得点要素法
５．基本給制度の作り方
- 5-1．賃金表の作り方
- 5-2．なぜ正社員にだけ賃金改定があるのか
- 5-3．賃金改定の進め方＿「改定は無理」にならないようにするために
- 5-4．なぜ降給がないのか
- 5-5．初任給をどう決めるか
６．昇進は最大のインセンティブ
- 6-1．昇進は最大のインセンティブ
- 6-2．昇進が組織への広汎な貢献を意識させる
- 6-3．昇進したときの賃金
- 6-4-1．昇進をインセンティブにすることの副作用＿ピーターの法則
- 6-4-2．ピーターの法則が成り立つ背景
- 6-4-3．ピーターの法則への対処
7．手当は必要か
- 7-1．手当は日本独特のもの
- 7-2．通勤手当は必要か
- 7-3．役職手当は基本給で払うべき
- 7-4．家族手当は「男子結婚手当」か
8．賞与を支給するり理由ははっきりしない
- 8-1．賞与は日本独特の慣行
- 8-2．賞与を支給する理由ははっきりしない
- 8-3．賞与をどう配分するか
- 8-4．賞与の算定基礎賃金は基本給だけであるべきか
- 8-5-1．賞与原資の決め方＿賞与原資の決定式
- 8-5-2．会社業績スライド分の求め方＿ラッカープラン
- 8-5-3．世間相場スライド分の求め方
- 8-5-4．賞与の最低支給基準
9．評価はなぜメチャクチャなのか
- 9-1．文句のつけどころがない評価はあり得ない
- 9-2．評価の信頼性
- 9-3．理不尽さを受け入れよう
- 9-4．人事評価からパフォーマンスマネジメントへ
10．評価の理不尽を解決するには
- 10-1．評価の理不尽さを取り除くには
- 10-2．評価者の負担が大きすぎる
- 10-3．評価基準が不適切
- 10-4．社員による好ましくない反応
- 10-5．評価される側の不公平感
11．「考課」と「評価」、評価要素
- 11-1．「考課」と「評価」
- 11-2．使える評価要素の条件
- 11-3．専門的な研究から導き出された評価要素
- 11-4．グレート・エイト・コンピテンシー
- 11-5．一企業が独自に作ることは困難
12．MBO（目標管理）の進め方
- 12-1．目標管理とは何か
- 12-2．考案者はドラッカー？
- 12-3．MBOのしくみ
- 12-4．達成度を上げるために簡単な目標を上げてくる？
- 12-5．目標さえ達成すれば良い？
13．計画は成功への確率を高める
- 13-1．目標の連鎖
- 13-2．物事は計画通りに進まない
- 13-3．計画は成功への確率を高める
- 13-4．会社は何を目標にするべきか
- 13-5．全社目標設定のプロセス
14．個人目標の設定
- 14-1．目標設定のSMART原則
- 14-2．容易すぎる目標を立てることは戦略として誤り
- 14-3．目標を持ちえない仕事はない
- 14-4．定性的な目標は成果物の形で
15．チームワーカーへの評価
- 15-1．チームはなぜ多用されるのか
- 15-2．MBOはチームワークを阻害するか
- 15-3．個人目標だけの設定なら、しない方が良い
- 15-4．チーム性とMBOのやりやすさ
- 15-5．チーム性が高い仕事における目標設定
16．目標の振り返りと修正
- 16-1．中間運用は「オープン・スコアリング・システム」
- 16-2．目標の振り返り
- 16-3．目標の修正
17．評価の公正感を高める５つの条件
- 17-1．自己評価の効用
- 17-2．公正感を高める５つの条件
- 17-3．「すり合わせ会議」を行うこと自体がメッセージ
- 17-4．評価面接では話させること自体が目的のひとつ
18．「絶対」か「相対」か
- 18-1．なぜ評語は５段階なのか
- 18-2．絶対評価と相対評価
- 18-3．絶対評価はやる気にさせる
- 18-4．相対評価は正確
- 18-5．実際は両者の折衷型
19．フィードバック
- 19-1．フィードバックとは何か
- 19-2．突然ガッツリやらない
- 19-3．批判は逆効果
- 19-4．事実に基づく
- 19-5．注意は陰で、称賛は人前で
- 19-6．言い訳がましくしない
- 19-7．建設的な内容を
20．MBOの欠点
- 20-1．目標外の行動に対して消極的になる
- 20-2．管理者の負荷が高い
21．主観評価の作り方
- 21-1．主観評価はなぜ難しいのか
- 21-2．評価基準の決め方＿８割賛成法
- 21-3．採点基準の決め方
22．コンピテンシー＿高い業績をあげる人の特徴
- 22-1．独自の評価基準を作ることはなぜ難しいか
- 22-2．高い業績をあげる人の特徴
- 22-3．コンピテンシーの、人事評価への応用
23．定年後再雇用者の賃金
- 23-1．日本は高齢者労働大国
- 23-2．定年は日本独特の制度
- 23-3．なぜ日本にだけ定年があるのか
- 23-4．人は定年の３歳前から老け込む？
- 23-5．定年廃止は時期尚早
- 23-6．継続雇用の魅力は柔軟性
- 23-7．正社員に近いほど満足度が高い
- 23-8．定年は中小の方が延長しやすい
- 23-9．再雇用者の賃金をどう決めるか
24．役員報酬
- 24-1．役員の能力は企業価値にどれだけ影響を与えるか
- 24-2．高額な役員報酬は動機づけになるか
- 24-3．中小企業の役員報酬はどうあるべきか
- 24-4．業績は株価で測るのがベスト
- 24-5．役員の使命はリスクに挑むこと
- 24-6．提案を評価する
- 24-7．無責任な提案をどう防ぐか
- 24-8．褒美は与えるが罰は与えない
- 24-9．経営者の「合格ライン」
- 24-10．株主資本にもコストがある
- 24-11．EVA®を使うことの意味
25．営業のインセンティブ
- 25-1．昇進だけがインセンティブでは不足
- 25-2．業績給が効果的な仕事の条件
- 25-3．営業向きの人はリスクを好む
- 25-4．まずは小さな割合で始める
- 25-5．歩合の率は下げられない
- 25-6．上限を設けることは逆効果
- 25-7．長期戦の営業には使えない
- 25-8．報酬は均等に
- 25-9．優秀な人は長期の目標を持つ
- 25-10＿何に対して払うか①＿会社が追求すべき目標とは
- 25-11．何に対して払うか②＿成長期にある企業の目標
- 25-12＿何に対して払うか③＿持続期の課題は利益と顧客の定着
- 25-13．何に対して払うか④＿収穫期の課題はキャッシュフローと顧客の利益性
- 25-14．成功したければ実験しよう
- 25-15．実験のステップ
26．人材活用の成功法則
- 26-1．あらゆる状況であてはまる成功法則
- 26-2．雇用の保証
- 26-3．徹底した採用
- 26-4．自己管理チームと権限の委譲
- 26-5．高い成功報酬
- 26-6．幅広い社員教育
- 26-7．待遇の平等化
- 26-8．業績情報の共有
- 26-9．個別に取り入れても効果がない
27．採用の技術①＿リアリズムに基づく採用
- 27-1．採用はギャンブルなのか
- 27-2．リアリズムに基づく採用
- 27-3．仕事体験による情報開示
- 27-4．仕事体験以外の情報開示
28．採用の技術②＿企業はどういう情報を提供すべきか
- 28-1．リアリズムに基づく採用のためのガイドライン
- 28-2．労働時間・休日・休暇はやはり重要
- 28-3．公募より私募の方が成功する
29．採用の技術③＿中小企業がとるべき採用戦略
- 29-1．最も満足度が低い文系大卒
- 29-2．若い方が良いという根拠はない
- 29-3．フリーターにもチャンスを
- 29-4．同業での経験はやはり力
- 29-5．中小企業がとるべき採用戦略
30．採用の技術④＿面接の技術
- 30-1．筆記試験は必要
- 30-2．業績と関連する５つの性格
- 30-3．面接の要点
- 30-4．面接は構造化されたものを
31．教育訓練①＿資質より訓練
- 31-1．企業業績に与える影響が最も大きい経営機能は人材活用
- 31-2．資質より訓練
- 31-3．トレーニングサイクル
32．教育訓練②＿ニーズの分析
- 32-1．問題はどこにあるか
- 32-2．それは訓練でどこまで解決できるか
- 32-3．何が訓練の目的か
- 32-4．どういう条件でできれば良いのか
- 32-6．訓練対象者の分析
- 32-5．どこまでできれば成功か
33．教育訓練③＿訓練を評価する
- 33-1．話は会場で６割忘れられる
- 33-2．効果を上げるために評価する
- 33-3．脱落者を出さない方法
34．教育訓練④＿育て上手な上司の条件
- 34-1．課題は自己中心性と主体性不足
- 34-2．問題行動は性格ではない
- 34-3．決定論者は上司失格
- 34-4．能力ではなく努力に注目する
35．教育訓練⑤＿社員がとるべき能力開発戦略
- 35-1．「わが青春に悔いあり」
- 35-2．一生安泰な資格はない
- 35-3．雇われる力
- 35-4．目先の仕事に全力投球する
- 35-5．困難な仕事を進んで引き受ける
36．教育訓練⑥＿育てた社員に辞められない方法
- 36-1．やはり賃金は重要
- 36-2．コミュニケーションの驚くべき効果
- 36-3．学んだことが生かせる仕事につける
- 36-4．費用返還契約も有効
37．同一労働同一賃金が会社を救う
- 37-1．大企業の間でブーム、「グローバル・グレーディング」とは
- 37-2．「能力給」はおかしい
- 37-3．同一労働同一賃金とは
- 37-4．改革は中小企業の方がやりやすい
- 37-5．職務価値をどう測るか
38．長時間労働をどう解消するか
- 38-1．労働時間は最長、生産性は最低
- 38-2．勤勉革命
- 38-3．長時間労働の弊害とは
- 38-4．解消のための具体策
39．企業が目標を立てるべき４つの視点①＿財務の視点
- 39-1．売上と利益だけの目標ではなぜダメか
- 39-2．バランスト・スコアカード
- 39-3．財務の視点における目標
40.企業が目標を立てるべき４つの視点②＿顧客の視点
- 40-1．３０％の顧客が利益の半分を持ち出している
- 40-2．主要業績指標における目標
- 40-3．差別化要因における目標
41．企業が目標を立てるべき４つの視点③＿社内ビジネスプロセスの視点
- 41-1．キーワードは「顧客ニーズ」
- 41-2．市場の明確化に関する目標
- 41-3．製品・サービスの開発における目標
- 41-4．製品・サービスの生産における目標
- 41-5．製品・サービスの流通における目標
- 41-6．顧客サービスにおける目標
- 41-7．これまでどおりのことを続けるのが最大のリスク
42．企業が目標を立てるべき４つの視点④＿学習と成長の視点
- 42-1．企業業績に与える影響が最も大きい経営機能は人材活用
- 42-2．学習と成長の視点とは
- 42-3．能力開発に関する目標
- 42-4．情報共有システムにおける目標
- 42-5．従業員満足に関する目標
43．電通強制捜査が示唆する、高年収企業の作り方（清話会『先見経済WEB版』）
44．『ユニクロ潜入』にみる、働き方改革の可能性（清話会『先見経済WEB版』）
45．パートに賞与は現実的か（清話会『先見経済WEB版』）
46．長時間労働を是正して生産性は上がるのか（清話会『先見経済WEB版』）
47．長時間労働、会社は防波堤の建設を（清話会『先見経済WEB版』）
48．スウェーデン社会にみる、同一労働同一賃金の厳しさ（清話会『先見経済WEB版』）
49．人手不足時代の社員引き留め策（清話会『先見経済WEB版』）
50．高度プロフェッショナルは働かせ放題なのか（清話会『先見経済WEB版』）
51．高プロ法案の狙いとするところ（清話会『先見経済WEB版』）
52．人手不足で賃金は上がるのか（清話会『先見経済WEB版』）
53．長時間労働是正は不発に終わるのか（清話会『先見経済WEB版』）
54．未払い残業問題をどう解決するか（上）（清話会『先見経済WEB版』）
55．未払い残業問題をどう解決するか（下）（清話会『先見経済WEB版』）
56．転職大国に学ぶ、大リストラ時代のサバイバル術（清話会『先見経済WEB版』）
57.『裁量労働制の人は労働時間が短い』が誤りであるこれだけの証拠（清話会『先見経済WEB版』）

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